![معرفی کتاب از خوب به عالی [به‌همراه خلاصۀ 5000 کلمه‌ای]](https://1-g.org/wp-content/uploads/2021/03/معرفی-کتاب-از-خوب-به-عالی-به‌همراه-خلاصۀ-5000-کلمه‌ای.jpg "معرفی کتاب از خوب به عالی [به‌همراه خلاصۀ ۵۰۰۰ کلمه‌ای]")
برای نوشتن یادداشت معرفی کتاب از خوب به عالی جیم کالینز چند ایده متفاوت داشتم؛ و در نهایت تصمیم گرفتم تنبلی را کنار بگذارم و خلاصۀ ۵۰۰۰ کلمه‌ای از مهم‌ترین مباحث مطرح‌شده در این کتاب را بنویسم تا خوانندگان وبلاگ و علاقه‌مندان به کتاب بتوانند پیش از خرید یا دانلود کتاب از خوب به عالی (دانلود قانونی!) با محتوای آن خوب آشنا شوند.
پس ابتدا نگاهی کلی به فهرست کتاب می‌اندازیم و بعد خلاصۀ آن را فصل به فصل با هم می‌خوانیم و جلو می‌رویم.
نویسنده کتاب از خوب به عالی از چه چیزهایی صحبت کرده است؟
این کتاب با یک مقدمه آغاز می‌شود. سپس ۹ فصل اصلی آن را می‌خوانیم. پایان این بخش نیز با «سخن آخر» است. در انتها نیز ۸ پیوست به‌همراه یک بخش با عنوان «خوب به عالی و بخش‌های اجتماعی» آمده است.
۹ فصل اصلی کتاب این‌ها هستند:
- فصل اول: خوب دشمن عالی است
- فصل دوم: رهبری سطح پنجم
- فصل سوم: اول فرد، سپس هدف
- فصل چهارم: با حقایق تلخ روبه‌رو شوید
- فصل پنجم: مفهوم خارپشتی
- فصل ششم: فرهنگ نظم‌گرایی
- فصل هفتم: شتاب‌دهنده‌های تکنولوژی
- فصل هشتم: چرخۀ رشد و چرخۀ نابودی
- فصل نهم: از خوب به عالی تا رسیدن به پایداری
حالا نوبت آن رسیده که برویم سراغ کتاب جیم کالینز و فصل به فصل خلاصه‌اش را بخوانیم. به این نکته هم اشاره کنم که هدف من آشنایی خوانندگان با کتاب است، و برای همین تنها به نکات مهم اشاره می‌کنم تا برای خرید کتاب از خوب به عالی و مطالعه‌اش مشتاق‌تر شوید. هرجا که احساس کردید خلاصه‌های من ناتمام است، بدانید که بحث عمیق و شیرین و طولانی بوده و کم نوشته‌ام که حین مطالعۀ کتاب لذت کافی را ببرید!
خلاصه کتاب از خوب به عالی جیم کالینز
«آنچه مُردن را خیلی سخت می‌کند، کنجکاوی ارضانشده است.»
- بریل مارکهام
خلبان و نویسندۀ کتاب «با شب به‌سوی غرب»
فصل اول: خوب دشمن عالی است
«خوب دشمن عالی است و بدین‌سبب است که ما افراد کمی داریم که عالی می‌شوند. به‌طور کلی، ما مدارس عالی نداریم، چون مدارس خوب داریم؛ دولت عالی نداریم، چون دولت خوب داریم؛ افراد معدودی به زندگی عالی دست پیدا می‌کنند، چون رسیدن به زندگی خوب آسانتر است؛ بیش‌تر شرکت‌ها عالی نمی‌شوند، چون بیش‌تر آن‌ها کاملاً خوب هستند؛ و همین مشکل اصلی آن‌ها است.»
نویسنده کتاب از خوب به عالی یک سوال کلی را با ما در میان می‌گذارد تا در این کتاب به پاسخ آن برسیم:
«آیا شرکت خوب می‌تواند به شرکت عالی تبدیل شود؟ اگر بله، چگونه؟ یا اینکه بیماریِ فقط‌خوب‌بودن علاج‌ناپذیر است؟»
فصل دوم: رهبری سطح پنجم
«شما می‌توانید در زندگی به هر کاری دست بزنید به شرط اینکه برایتان مهم نباشد چه کسی آن را تایید می‌کند.»
- هری اِس. ترومن
سی‌وسومین رئیس‌جمهور آمریکا
در آغاز ببینیم که منظور از رهبری سطح پنجم در این کتاب چیست. به سطح‌بندی زیر توجه کنید:
سطح اول: افراد خیلی توانا
به توانایی، دانش، مهارت‌ها و عادت‌های کاری خوب، کمک می‌کند.
سطح دوم: عضو گروه مشارکت
به توانایی‌های افراد برای رسیدن به اهداف گروه و کار نتیجه‌بخش با دیگران در یک گروه کمک می‌کند.
سطح سوم: مدیر شایسته
سازماندهی افراد و منابع به سمت فعالیت موثر و کارآمد اهداف ازپیش‌تعیین‌شده.
سطح چهارم: رهبر موثر
انجام مسئولیت‌ها و پیگیری شدید و بینش قاطع و برانگیختن استانداردهای اجرایی مهم‌تر.
سطح پنجم: رهبری سطح پنجم
ایجاد نتایج عالی و پایدار از طریق ترکیب متناقض تواضع فردی و ارادۀ حرفه‌ای.
رهبر سطح پنجم چه کسی است؟
«رهبران سطح پنجم به خودخواهی و خودستایی نیازی ندارند و آن را به سمت اهداف بزرگ‌تر و ایجاد شرکت‌های عالی پیش می‌برند. این سخن به این معنی نیست که رهبران سطح پنجم خودخواه یا خودشیفته نیستند. در حقیقت، آن‌ها به‌طرز باورنکردنی‌ای جاه‌طلب‌اند اما در وهلۀ نخست و قبل از هرچیز جاه‌طلبی آن‌ها برای شرکت‌شان است نه برای خودشان.»
«رهبران سطح پنجم زمانی که کارها خوب پیش می‌رود، به بیرون از پنجره نگاه می‌کنند تا موفقیت را به عوامل بیرون از خودشان نسبت دهند (و در صورتی که نتوانند شخص یا رویداد خاصی را پیدا کنندآن را به خوش‌شانسی ربط می‌دهند.) و زمانی که کارها بد پیش می‌رود به آینه نگاه می‌کنند و مسئولیت آن را برعهده می‌گیرند و هرگز تقصیرها را گردن بدشانسی نمی‌اندازند.»
نکات کلیدی فصل دوم
- تمام شرکت‌های خوب تا عالی، در طول سالیانِ تحول اساسی خود، رهبری سطح پنجم داشتند.
- سطح پنجم به تسلسل پنج مرحله از توانایی‌های مدیر گفته می‌شود. رهبران سطح پنجم ترکیب متناقضی از تواضع فردی و ارادۀ حرفه‌ای هستند. آن‌ها جاه‌طلب‌اند اما جاه‌طلبی بزرگترین و مهم‌ترین شاخص برای شرکت آن‌هاست نه برای خودشان.
- رهبران سطح پنجم جانشین‌هایی را انتخاب می‌کنند که بعد از خود، موقعیت‌های بیشتری را در نسل‌های بعدی به‌همراه داشته باشند، درحالی‌که رهبران سطح چهارم خودمحور، اغلب جانشین‌هایی انتخاب می‌کنند که باعث ایجاد شکست می‌شوند.
- رهبران سطح پنجم نوعی تواضع احترام‌برانگیز دارند، باوقار و بی‌ادعا هستند. در مقابل، دوسوم از شرکت‌های هم‌تراز رهبرانی با ویژگی‌های فردی خودمحور دارند که به سقوط شرکت یا ادامۀ شرکت با سطح متوسط کمک می‌کنند.
- رهبران سطح پنجم خیلی تلاش می‌کنند به نتایج پایدار برسند. آن‌ها در انجام هرکاری مصمم هستند تا شرکت را به حد عالی برسانند، مهم نیست که تصمیمات چقدر بزرگ یا سخت باشد.
- رهبران سطح پنجم بسیار سخت‌کوش‌اند، آن‌ها بیش‌تر مرد عمل هستند تا مرد حرف.
یافته‌های غیرمنتظره فصل دوم
- رهبران مشهور و مقتدری که از بیرون وارد سازمان شده‌اند، ربطی به سازمان‌های خوب تا عالی ندارند. ۱۰ مدیر از ۱۱ مدیر خوب تا عالی از درون شرکت انتخاب شدند؛ درحالی‌که در شرکت‌های هم‌تراز، شش برابر بیش‌تر، از مدیران بیرونی استفاده شده است.
- رهبران سطح پنجم بیش‌تر موفقیت‌شان را به شانس خوب ربط می‌دهند تا به توانایی‌های فردی.
فصل سوم: اول فرد، سپس هدف
چرا اول فرد و بعد هدف؟ این بریده از فصل سوم کتاب از خوب به عالی را بخوانید:
رهبران خوب تا عالی به ۳ حقیقت ساده پی بردند:
نخست، اینکه اگر شما مسئله را ابتدا با فرد شروع کنید و سپس هدف خود را تعیین کنید، آسانتر می‌توانید خود را با تغییرات دنیا وفق دهید. اگر افراد در وهلۀ اول به‌سبب هدف به سازمان ملحق شوند، در این صورت چه اتفاقی خواهد افتاد اگر لازم باشد در نیمۀ راه هدف را تغییر دهیم؟ مطمئناً دچار مشکل می‌شوید. اما چنانچه افراد به‌سبب ویژگی‌های افراد دیگری که در شرکت هستند، به آن ملحق شوند، تغییر مسیر بسیار آسانتر است.
دوم، اینکه اگر شما افراد شایسته‌ای را انتخاب کردید، مسئلۀ چطور انگیزه‌دادن و کنترل‌کردن افراد به‌طور چشمگیری از بین می‌رود. افراد شایسته نیازی به کنترل شدید یا ایجاد انگیزه ندارند. آن‌ها برای ایجاد بهترین نتایج و برای اینکه بخشی از فرایند خلق عالی‌ترین‌ها باشند با نیروی درونی خود برانگیخته می‌شوند.
سوم، اینکه اگر شما افراد ناکارآمد در سازمان خود دارید، مهم نیست که مسیر درست را پیدا کرده‌اید، شما شرکت عالی نخواهید داشت. دیدگاه جدید بدون افراد عالی امکان‌پذیر نیست.
آیا افراد مهم‌ترین سرمایه‌اند؟
نوکور این ضرب‌المثل قدیمی را که «افراد مهم‌ترین سرمایه‌اند» رد کرد. در روند تحول از خوب به عالی، مهم‌ترین سرمایه افراد نیستند؛ مهم‌ترین سرمایه افراد شایسته هستند.
افرادی که شرکت‌های عالی ایجاد می‌کنند متوجه شده‌اند که عامل اصلی رشد برای عالی‌کردن شرکت، بازارها یا تکنولوژی یا رقابت یا هر محصول دیگری نیست؛ تنها یک چیز است و آن هم توانایی جذب و حفظ افراد شایستۀ کافی است.
چگونه سخت‌گیر باشیم؟
ما ۳ شیوۀ مناسب و کاربردی برای سخت‌گیربودن، به‌جای ظالم‌بودن، را در پیش گرفتیم:
شیوۀ کاربردی – شمارۀ یک: زمانی که شک دارید استخدام نکنید، به بررسی ادامه دهید.
روش کاربردی – شمارۀ دو: زمانی که می‌دانید لازم است فردی را تغییر دهید، اقدام کنید.
«شرکت‌های خوب تا عالی در بخش مدیریت ارشد طرح متضاد زیر را نشان می‌دهند: افرادی که یا به مدت طولانی در سازمان می‌مانند یا افرادی که خیلی سریع از سازمان اخراج می‌شوند. به‌عبارتی دیگر، شرکت‌های خوب تا عالی تغییرات بیشتری نداشتند، آن‌ها تغییرات بهتری داشتند.»
«پی‌بردن به این مسئله که قطعاً بدانیم کسی در جایگاه غلط است یا لازم است کاملاً از سازمان خارج شود زمان‌بَر است. با وجود این، زمانی که رهبران خوب تا عالی متوجه می‌شوند که باید یک فرد تغییر کند، بی‌تردید اقدام می‌کنند.»
روش کاربردی – شمارۀ سه: بهترین افرادتان را در جایی که بزرگترین فرصت‌ها وجود دارد قرار دهید، نه در جایی که بزرگترین مشکلات وجود دارد.
«این روش یک پیامد مهم دارد: زمانی که تصمیم می‌گیرید مشکلات‌تان را حل کنید، طوری عمل نکنید که بهترین افرادتان را از دست بدهید. این یکی از رازهای کوچک تحول است. اگر شما جایگاهی را فراهم کنید که بهترین افراد همیشه در آنجا، جایی در سازمان داشته باشند، احتمال بیشتری هست که آن‌ها از ایجاد تحولات موجود در مسیر استقبال کنند.»
«شرکت‌های خوب تا عالی معمولاً بهترین افرادشان را در بهترین فرصت‌ها قرار می‌دهند، نه اینکه مسئولیت بزرگترین مشکلات را به‌عهدۀ آن‌ها بگذارند. شرکت‌های هم‌تراز تمایل زیادی داشتند که درست برعکس عمل کنند. آن‌ها موفق نشدند تا به این حقیقت پی ببرند که حل مشکلاتشان تنها باعث ایجاد شرکت خوب می‌شود، درحالی‌که تنها راه عالی‌شدن ایجاد فرصت‌هاست.»
نکات کلیدی فصل سوم کتاب از خوب به عالی
- رهبران خوب تا عالی تحول را ابتدا با به‌کارگماشتن افراد شایسته در سازمان شروع کردند (و افراد ناشایست را از سازمان اخراج کردند) و سپس هدف سازمان را تعیین کردند.
- نکتۀ اصلی این فصل تنها این نیست که افراد شایسته در تیم باشند؛ نکتۀ اصلی این است که سوالات مربوط به فرد قبل از تصمیم‌گیری‌های مربوط به هدف، قبل از دیدگاه، خط مشی، ساختار سازمان و راهکارها مطرح می‌شود.
- شرکت‌های هم‌تراز مرتب طرح «نابغه با هزاران مباشر» را دنبال می‌کردند، یک مدیر بااستعداد که بینشی را ایجاد می‌کند و سپس از کمک گروهی از مباشران بسیار توانا بهره می‌برد تا در تحقق بینش به وی کمک کنند. این طرح زمانی که نابغه سازمان را ترک کند با شکست روبه‌رو می‌شود.
- گروه‌های مدیریتی خوب تا عالی شامل افرادی‌اند که به‌شدت بحث می‌کنند تا بهترین پاسخ‌ها را بیابند. با این حال، وقتی تصمیمی گرفته می‌شود، بدون درنظرگرفتن منافع کوته‌بینانه در راستای آن با هم متحد می‌شوند.
یافته‌های غیرمنتظره فصل سوم
- ما هیچ الگوی نظام‌مندی پیدا نکردیم که ارتباط بین پاداش مدیران با تغییر از مرحلۀ خوب به عالی را نشان دهد. هدف از مزایا این نیست که به عملکردهای درست افراد ناکارآمد پاداش دهد، بلکه در وهلۀ نخست، هدف جذب افراد شایسته و حفظ آن‌هاست.
- شایستگی فرد بیش‌تر به ویژگی‌های شخصیتی او – از جمله اراده و توانایی‌های ذاتی – ارتباط دارد تا به دانش تخصصی یا تجربیات یا مهارت‌هایش.
فصل چهارم کتاب از خوب به عالی: با حقایق تلخ روبه‌رو شوید
«در رهبری مردم هیچ اشتباهی بدتر از آن نیست که امیدهای باطل داشته باشی؛ چون به‌زودی از میان می‌رود.»
- وینستون چرچیل
«شرکت‌های خوب تا عالی دو صورت متمایز از افکار منظم را نمایش می‌دهند: نخستین مسئله – که موضوع این فصل است – این است که آن‌ها کل پروسه را با واقعیت‌های تلخ حقیقت اجرا کردند. دومین مسئله که در فصل بعدی دربارۀ آن بحث خواهیم کرد این است که آن‌ها یک چارچوب ساده، اما بسیار خردمندانه را برای تمام تصمیمات خود قرار دادند.»
«در حقیقت، آن دسته از افرادی که شخصیت پُرجذبه و مقتدری دارند خوب است که این ایده را در نظر بگیرند که جذبه می‌تواند بیش از آنکه نقطۀ قوت باشد، نقطۀ ضعف به‌حساب آید و این ویژگی گاهی می‌تواند سبب بروز مشکلات شود و آن زمانی است که کارمندان واقعیت‌های تلخ را از شما پنهان می‌کنند؛ بنابراین، می‌توانید بر ضعف‌هایی که از جذبه‌داشتن پدید می‌آید غلبه کنید اما این امر مستلزم توجهی آگاهانه است.»
«چرچیل می‌ترسید که شخصیت پُرجذبه و برجسته‌اش مانع این شود که از اخبار بد آگاهی یابد؛ بنابراین، اوایل جنگ، بخشی جدا، بیرون از حیطۀ فرماندهی‌اش، ایجاد کرد که وظیفۀ اصلی آن این بود که اخبار را به‌طور مداوم، کامل و بی‌کم‌وکاست در اختیار او قرار می‌داد، حتی اگر بدترین اخبار باشد. او خیلی به این بخش متکی بود، طوری که مکرراً از آن‌ها می‌خواست تا از واقعیت‌ها مطلع شود. زمانی که تانک‌های نازی از اروپا می‌گذشتند، چرچیل در رختخواب خود به خواب عمیقی فرو رفته بود. او نوشت: من هیچ احتیاجی نداشتم تا به رویاهایم دلخوش باشم، حقایق بهتر از رویاها هستند.»
چگونه مدیریت کنیم تا افراد بی‌انگیزه نشوند؟
یکی از مهم‌ترین عواملی که سبب ازدست‌دادن انگیزۀ افراد می‌شود، دادن امیدهای واهی به آن‌هاست که با آشکارشدن حقایق ناخوشایند از بین می‌رود. بله، رهبری دربارۀ ایجاد انگیزه است و به همان نسبت ایجاد فضایی است که در آنجا حقایق مطرح، و حقایق تلخ آشکار می‌شوند. تفاوت خیلی زیادی بین فرصت «ابراز عقاید» و فرصت «شنیده‌شدن» وجود دارد. رهبران موسسات خوب تا عالی این تفاوت را متوجه می‌شوند، و فرهنگی پدید می‌آورند که در آن افراد فرصت زیادی داشته باشند تا عقاید خود را ابراز کنند؛ فضایی که در اصل حقایق شنیده می‌شود.
چگونه فضایی ایجاد کنیم که در آن حقیقت شنیده شود؟
در اینجا ۴ راهکار اساسی پیشنهاد می‌کنیم:
- رهبری با طرح سوال، نه با پاسخ‌گویی‌ها؛
- به‌جای زورگویی و اجبار، به تبادل نظر و بحث و گفت‌وگو بپردازید؛
- مدیریت نقد و ارزیابی دقیق بدون سرزنش؛
- ایجاد روش پرچم قرمز
(دربارۀ روش پرچم قرمز در فصل چهارم کتاب از خوب به عالی مفصل صحبت شده و مثال‌هایی هم آمده است. به‌خاطر طولانی‌بودن بحث، از نوشتن آن صرف نظر کردم.)
«زمانی که موضوع را نقد و بررسی می‌کنید، بدون اینکه کسی را مقصر بدانید یا سرزنش کنید، فضایی را فراهم کنید که حقیقت شنیده می‌شود. اگر شما افراد شایسته را انتخاب کرده باشید، هرگز نیازی ندارید کسی را مقصر بدانید بلکه فقط به درک و یادگیری احتیاج است.»
تناقض استوک‌دیل چیست؟
«شما باید ایمان داشته باشید که در نهایت پیروز خواهید شد و همچنین باید با بیش‌تر واقعیت‌های تلخِ حقیقت موجودتان روبه‌رو شوید.»
«استوک‌دیل به من آموخت چیزی که افراد را از هم متمایز می‌کند وجود و یا نبود مشکل نیست، بلکه چطور کنارآمدن آن‌ها با مشکلات اجتناب‌ناپذیر زندگی و دست‌وپنجه‌نرم‌کردن با چالش‌های زندگی است. تناقض استوک‌دیل به ما کمک می‌کند تا از مشکلات محکم و نیرومند خارج شویم، نه ضعیف بلکه قوی‌تر، نه تنها من، بلکه برای تمام افرادی که درس را یاد گرفته‌اند و سعی می‌کنند آن را به‌کار بندند.»
نکات کلیدی فصل چهارم
- با حقایق تلخ روبه‌رو شوید، با این حال، هرگز ایمان خود را از دست ندهید.
- تمام شرکت‌های خوب تا عالی شیوۀ یافتن مسیر عالی‌شدن را با روبه‌روشدن با واقعیت‌های تلخ شروع کردند.
- وقتی شما با تلاش صادقانه و مداوم شروع به تعیین حقیقت وضعیت‌تان می‌کنید تصمیمات درست اغلب گرفته می‌شوند. تصمیم‌گیری‌های خوب بدون القاکردن تمام پروسه با مواجهه صادقانۀ حقیقت‌های تلخ غیرممکن است.
- وظیفۀ مهم در تبدیل یک شرکت از خوب تا عالی ایجاد فرهنگی است که در آنجا افراد فرصت بسیاری برای ابراز عقاید خود دارند و به‌طور کلی، فرصت برای اینکه حقیقت شنیده شود.
- روش پرچم قرمز اطلاعات را به اطلاعاتی تبدیل می‌کند که قابل چشم‌پوشی نیست.
یافته‌های غیرمنتظره فصل چهارم
- رهبری تنها با آرمان‌گرایی شروع نمی‌شود، بلکه با این امر شروع می‌شود که افراد را با واقعیت‌های تلخ روبه‌رو و آنان را نسبت به پیامدهای آن آگاه کنند.
- صرف‌کردن زمان و انرژی برای انگیزه‌دادن به افراد هدردادن تلاش است. سوال واقعی این نیست که چطور به افراد انگیزه دهیم؛ اگر شما شایستگی داشته باشید، آن‌ها خودشان انگیزه خواهند داشت. نکتۀ اصلی در اینجاست که آنان را بی‌انگیزه نکنیم. یکی از مهم‌ترین عوامل برای بی‌انگیزه‌کردن افراد، چشم‌پوشی از واقعیت‌های تلخ حقیقت است.
فصل پنجم: مفهوم خارپشتی
افراد به ۲ گروه اصلی تقسیم می‌شوند: روباه‌ها و خارپشت‌ها.
روباه‌ها هم‌زمان هدف‌های زیادی را دنبال می‌کنند و دنیا را با تمام پیچیدگی‌هایی که دارد، می‌بینند. روباه‌ها هرگز افکارشان را با یک مفهوم کلی یا دیدگاهی یکپارچه ادغام نمی‌کنند. از طرفی خارپشت‌ها دنیای پیچیده را به یک ایدۀ بی‌نظیر سازمان‌یافته ساده می‌کنند؛ اصل اساسی یا مفهومی که همه‌چیز را هماهنگ و هدایت می‌کند. مهم نیست که دنیا چقدر پیچیده است. خارپشت تمام چالش‌ها را کم می‌کند و وضعیت‌های دشوار را – در حقیقت، ساده‌نگرانه – به ایده‌های ساده تبدیل می‌کند. برای یک خارپشت، هرچیزی که به‌نوعی به تفکر خارپشتی مربوط نباشد، موضوعی بی‌ربط است.
«افرادی که شرکت‌های خوب تا عالی ایجاد کرده‌اند خارپشت بودند. آن‌ها از طبیعت خارپشتی‌شان برای پی‌بردن به چیزی که ما به آن مفهوم خارپشت می‌گوییم برای شرکت‌هایشان استفاده کردند. افرادی که شرکت‌های هم‌تراز را رهبری می‌کردند از روباه‌ها بودند که هرگز مزایای روشن مفهوم خارپشتی را نداشتند، و در عوض، پراکنده یا متفرق و بی‌ثبات بودند.»
سه محور مفهوم خارپشتی
مفهوم خارپشتی یک مفهوم ساده و واضح است که از درک عمیق فصل مشترک سه محور زیر نشات می‌گیرد:
- در دنیا در چه کاری می‌توانید بهترین باشید (و همچنین مهم است که در دنیا در چه کاری نمی‌توانید بهترین باشید.)
- کاری که موتور اقتصادی‌تان را هدایت می‌کند.
- کاری که شما واقعاً به آن علاقه‌مند هستید.
«در تمام شرکت‌های خوب به عالی علاقۀ شدید بخش اصلی مفهوم خارپشتی است. شما نمی‌توانید اشتیاق جدید ایجاد کنید یا به افراد انگیزه دهید تا احساس پُرشوری داشته باشند. تنها می‌توانید متوجه شوید چه چیزی سبب برانگیختن اشتیاق شدیدتان می‌شود و سپس آن‌ها را در اطراف‌تان قرار دهید.»
«شرکت‌های خوب تا عالی نمی‌گفتند: بسیارخب، مردم بیایید دربارۀ کاری که انجام می‌دهیم شور و علاقه داشته باشیم. آن‌ها به‌طور معقولی راه دیگری را پیش می‌گرفتند: ما باید تنها کارهایی را انجام دهیم که با انجام آن‌ها شور و اشتیاق پیدا کنیم.»
نکات کلیدی فصل پنجم کتاب از خوب به عالی
- مفهوم خارپشتی یک هدف، برنامه یا موضوع نیست، بلکه نوعی شناخت است.
- معیار «بهترین‌بودن در دنیا» معیاری فراتر از توانایی است. شما ممکن است توانایی داشته باشید اما لزوماً به این معنی نیست که توانایی این را دارید که در دنیا در آن زمینه بهترین باشید. برعکس، ممکن است فعالیت‌هایی باشند که شما می‌توانید در دنیا در آن بهترین باشید، اما در آن مهارت لازم را ندارید.
- برای رسیدن به شناخت محرک‌های موتور اقتصادی‌تان به‌دنبال معیار کلیدی باشید که بیش‌ترین تاثیر را داشته باشد.
- شرکت‌های خوب تا عالی اهداف و برنامه‌هایشان را بر اساس درک واقعی تنظیم می‌کنند. شرکت‌های هم‌تراز اهداف و برنامه‌هایشان را بر اساس اعتمادبه‌نفس کاذب تنظیم می‌کنند.
یافته‌های غیرمنتظره فصل پنجم
- روی هم رفته، چهار سال طول می‌کشد تا شرکت‌های خوب تا عالی به مفهوم خارپشتی برسند.
- استراتژی، به‌تنهایی، شرکت‌های خوب تا عالی را از شرکت‌های هم‌تراز متمایز نمی‌کند. هر دو گروه از شرکت‌ها استراتژی داشتند و مدرکی مبنی بر اینکه شرکت‌های خوب تا عالی زمان بیشتری از صرف طرح استراتژیک به نسبت شرکت‌های هم‌تراز گذاشته‌اند، وجود ندارد.
فصل ششم کتاب از خوب به عالی: فرهنگ نظم‌گرایی
نکتۀ اصلی فصل ششم کتاب از خوب به عالی این است: «فرهنگی ایجاد کنید که پر از افرادی است که اقدام منظم در حیطۀ سه محور انجام می‌دهند و به مفهوم خارپشتی وفادارند.»
اگر بخواهیم این نکته را به چند مورد تقسیم کنیم؛ می‌شود:
- ایجاد فرهنگ حول ایدۀ آزادی و مسئولیت در چارچوب مشخص؛
- ایجاد فرهنگ با افراد منظمی که تمایل به اجرای مسئولیت‌هایشان دارند؛
- فرهنگ مبتنی بر نظم را با یک نظم‌دهندۀ مستبد اشتباه نگیرید؛
- وفاداربودن با پایداری عالی به مفهوم خارپشتی و فصل مشترک سه محور و به یک اندازه تهیۀ لیست کارهایی که باید از انجام آن‌ها صرف نظر کرد، در نظر گرفته شود و به‌طور منظم حذف تمام کارهای نامربوط مهم است.
یک فرهنگ، نه یک حاکم ستمگر
«در حالی‌که شرکت‌های خوب تا عالی رهبران سطح پنجمی داشتند که فرهنگ پایدار مبتنی بر نظم را ایجاد می‌کردند، شرکت‌های ناپایدار رهبران سطح چهارمی داشتند که شخصاً سازمان را، از طریق اعمال زور، نظم می‌دادند.»
نکات کلیدی فصل ششم
- نتایج عالی و پایدار بستگی به ایجاد فرهنگی دارد که افراد آن منضبط هستند و کار منظم انجام می‌دهند و با حیطۀ سه محور خیلی همسو و هماهنگ‌اند.
- فرهنگ تشریفات خشک اداری برای جبران ناتوانی و بی‌نظمی به‌وجود می‌آید و بی‌نظمی در وهلۀ نخست، از داشتن افراد ناکارآمد به‌وجود می‌آید.
- فرهنگ نظم‌گرایی یک دوگانگی دارد: از یک طرف، به افرادی احتیاج دارد که به سیستم پایدار و وفادار باشند و از طرفی دیگر، به افراد در چارچوب این سیستم آزادی و مسئولیت می‌دهد.
- فرهنگ نظم‌گرایی تنها دربارۀ عملکرد نیست، دربارۀ افرادی است که افکار منظمی دارند و سپس فعالیت منظمی انجام می‌دهند.
- شرکت‌های خوب تا عالی از بیرون بی‌روح و خشک به‌نظر می‌رسند ولی با نگاهی عمیق‌تر افرادی هستند که پشتکار فراوان و شور و حرارت حیرت‌انگیزی دارند. آن‌ها به مسائل شرکت اهمیت می‌دهند.
یافته‌های غیرمنتظره فصل ششم
- این حقیقت که «شانس یک‌بار در زندگی آدم اتفاق می‌افتد» درست نیست، مگر اینکه با حیطۀ سه محور هماهنگ باشد. یک شرکت عالی شانس‌های زیادی در زندگی‌اش خواهد داشت.
- هدف از تنظیم بودجه در شرکت خوب به عالی این نیست که تصمیم بگیریم هر فعالیت چه مقدار هزینه می‌برد، بلکه تصمیم‌گیری دربارۀ این است که کدام زمینه‌ها با مفهوم خارپشتی همسو هستند و باید به‌طور کامل در آن سرمایه‌گذاری شود و در کدام زمینه مثلاً نباید سرمایه‌گذاری شود.
- فهرست «کارهایی که نباید انجام دهیم» مهم‌تر از فهرست «کارهایی که باید انجام دهیم» است.
فصل هفتم: شتاب‌دهنده‌های تکنولوژی
«هیچ نوع تکنولوژی‌ای، هر چقدر هم که جالب باشد، ازجمله کامپیوترها، ارتباطات راه دور، روبات‌ها، یا اینترنت به خودی خود نمی‌تواند سبب ایجاد تغییر از مرحلۀ خوب به عالی شود. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند شما را سطح پنجمی کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند افراد ناشایست را به افراد شایسته تبدیل کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند برای روبه‌روشدن با واقعیت‌های تلخ نظم ایجاد کند و همچنین ایمان راسخ ایجاد کند. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند جایگزین ضرورت درک عمیق سه محور و تبدیل آن درک به یک مفهوم سادۀ خارپشتی شود. هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند فرهنگ مبتنی بر نظم ایجاد کند و هیچ تکنولوژی‌ای نمی‌تواند این باور درونی ساده را به‌وجود آورد که شکوفاکردن استعدادهای درونی و باقی‌ماندن در سطح خوب، درحالی‌که می‌تواند عالی باشد، یک خطای بزرگ است.»
تکنولوژی و ترس از عقب‌ماندن
«افرادی که شرکت‌های خوب به عالی ایجاد می‌کنند هرگز با ترس انگیزه نمی‌گیرند. آن‌ها از ترس اینکه عقب نمانند، پیش نرفتند. آن‌ها از ترس اینکه شبیه احمق‌ها به‌نظر برسند، پیش نرفتند. آن‌ها از ترس اینکه از رقیبانشان شکست بخورند، پیش نرفتند.
افرادی که خوب را به عالی تبدیل می‌کنند، با میل شدید خلاقیت عمیق و الزام درونی برای عالی‌شدن محض، برای خاطر خودشان، انگیزه می‌گیرند. در مقابل، افرادی که معمولی‌بودن را به‌وجود می‌آورند، با ترس از عقب‌ماندن از دیگران انگیزه می‌گیرند.»
نکات کلیدی فصل هفتم
- سازمان‌های خوب به عالی از هیاهوها و سروصداهای تکنولوژی دوری می‌کنند؛ با وجود این، در استفاده از تکنولوژی‌هایی که به دقت انتخاب کرده‌اند، پیش‌قدم می‌شوند.
- سوال مهم دربارۀ هر تکنولوژی‌ای این است: آیا این تکنولوژی مستقیماً با مفهوم خارپشتی شما هماهنگ است؟ اگر بله، پس شما لازم است که دربارۀ به‌کارگیری آن تکنولوژی پیش‌قدم شوید. اگر خیر، پس باید در حد لزوم از آن استفاده کنید یا از آن کاملاً صرف نظر کنید.
- شرکت‌های خوب تا عالی از تکنولوژی به‌عنوان یک جریان شتاب‌دهنده استفاده می‌کنند نه پدیدآورنده.
یافته‌های غیرمنتظره فصل هفتم
- قطعاً یک شرکت نمی‌تواند روند کندی داشته باشد و امیدوار باشد که به سطح عالی برسد؛ اما تکنولوژی به‌تنهایی و به خودی خود سبب عالی‌شدن یا سقوط نمی‌شود.
- در میان ۸۴ مصاحبۀ انجام‌شده با مدیران خوب تا عالی، ۸۰ نفر از آن‌ها تکنولوژی را یکی از ۵ عامل اصلی تحول خود ندانستند. این امر حتی در شرکت‌هایی که در استفاده از تکنولوژی مشهور بودند صدق می‌کند.
- روش «خزیدن، راه‌رفتن و سپس دویدن» می‌تواند حتی در دوران تحول تکنولوژی سریع و تمام‌وکمال خیلی موثر باشد.
فصل هشتم: چرخۀ رشد و چرخۀ نابودی
«تحولات خوب به عالی هرگز یک‌شبه اتفاق نیفتادند. آن‌ها یک عملکرد تعریف‌شده یا برنامه‌ای عظیم یا نوآوری‌ای بی‌نظیر یا شانسی به‌تنهایی یا تحولی پیچیده نبودند. خوب تا عالی از یک روند تدریجی می‌آید، مرحله به مرحله، عمل به عمل، تصمیم به تصمیم، گردش به گردش چرخ حرکت می‌کند و نتایج خاص و پایداری به‌وجود می‌آید.»
تاثیر چرخۀ رشد
«شرکت‌های خوب به عالی به یک حقیقت ساده پی بردند: قدرت بسیار زیادی در حرکت تدریجی و کسب دستاوردها وجود دارد. توجه به دستاوردهای ملموس – اگرچه در ابتدا تدریجی باشند – نشان می‌دهد که چطور این مراحل در چارچوب یک مفهوم کلی که کارساز خواهد بود، هماهنگ است. زمانی که این کار را انجام می‌دهید به طریقی که مردم حرکت شما را ببینند و احساس کنند، آن‌ها با اشتیاق صف خواهند کشید. ما این را تاثیر چرخۀ رشد نامیدیم و این نه فقط برای سرمایه‌گذاران بیرونی، بلکه برای گروه‌های سازندۀ درونی نیز به‌کار می‌رود.»
«دست نگه دارید و لحظه‌ای فکر کنید. افراد شایسته چه چیزی بیش‌تر از هر چیز دیگر می‌خواهند؟ آن‌ها می‌خواهند بخشی از تیم برنده باشند. آن‌ها می‌خواهند به تولید مشهود و نتایج ملموس کمک کنند. آن‌ها می‌خواهند هیجان موثربودن حرکت چرخه را احساس کنند.»
از کجا بدانیم که در مسیر چرخۀ رشد هستیم یا چرخۀ نابودی؟
مواردی که نشان می‌دهد شما در مسیر چرخۀ رشد قرار دارید (شرکت‌های خوب به عالی):
- الگوی رشد تدریجی یا پیشرفت را دنبال می‌کنند؛
- با گام‌های اضافی، یکی از پس دیگری، مرحله به مرحله، چرخۀ رشد را طی می‌کنند و به پیشرفت می‌رسند. آن را مانند روند طبیعی تلقی می‌کنند؛
- با واقعیت‌های تلخ روبه‌رو می‌شوند تا به‌وضوح ببینند چه گام‌هایی را باید برای ایجاد حرکت برداشت؛
- با مفهوم خارپشتی منظم به ثبات می‌رسند و قطعاً در حیطۀ سه محور باقی می‌مانند؛
- الگوی افراد منظم (ابتدا فرد شایسته) را با افکار منظم و اقدام منظم دنبال می‌کنند؛
- برای سرعت‌بخشیدن به جریان از تکنولوژی‌های مناسب در راستای مفهوم خارپشتی خود استفاده می‌کنند؛
- برای سرعت‌بخشیدن به حرکت، خرید شرکت بزرگ را بعد از پیشرفت خود انجام می‌دهند؛
- انرژی خود را برای انگیزه‌دادن به مردم یا مشارکت آن‌ها هدر نمی‌دهند. روند رشد آن‌ها را خود به خود جذب می‌کند؛
- اجازه می‌دهند که نتایج عملکرد آن‌ها را نشان دهد؛
- به‌تدریج به انسجام می‌رسند و هر نسلی بر اساس عملکرد نسل قبلی پیش می‌رود، و چرخۀ رشد به حرکت خود ادامه می‌دهد.
حال ببینیم در کتاب از خوب به عالی جیم کالینز برای چرخۀ نابودی (شرکت‌های هم‌تراز) چه مواردی را ذکر کرده است:
- روند تدریجی را فراموش می‌کنند و خواهان پیشرفت سریع هستند؛
- برنامه‌های بزرگ اجرا می‌کنند. برای ایجاد تغییرات اساسی، تحولات چشمگیر و تغییر ساختار، تلاش مستمر دارند و همیشه به‌دنبال لحظۀ معجزه‌آسا یا ناجی جدید می‌گردند؛
- خواسته‌های زودگذر دارند و به‌جای روبه‌روشدن با واقعیت‌های تلخ، شرکت را با جاروجنجال اداره می‌کنند؛
- یک ناپایداری دائمی را نشان می‌دهند، مدام لغزش می‌کنند و از حیطۀ سه محور فاصله می‌گیرند؛
- خیلی سریع، بدون داشتن افکار منظم و بدون اینکه افراد شایسته را وارد سازمان کنند، اقدام می‌کنند؛
- در واکنش به تغییر تکنولوژی می‌ترسند و دلهره دارند از اینکه از دیگران عقب بمانند؛
- قبل از اینکه به نقطۀ پیشرفت برسند، برای سرعت‌بخشیدن به روند کارشان شرکت می‌خرند؛
- انرژی زیادی صرف می‌کنند تا به مردم انگیزه دهند و مشارکت آن‌ها را جلب کنند و آن‌ها را دوباره مجذوب دیدگاه‌های جدید خود می‌کنند؛
- برای جبران نتایج ناموفق خود، آیندۀ خود را می‌فروشند؛
- ناپایداری را بارها نشان می‌دهند. هر مدیر جدید یک مسیر جدید را با خود می‌آورد. چرخۀ رشد از حرکت می‌ایستد و چرخۀ نابودی راه جدید خود را در پیش می‌گیرد.
نکات کلیدی و یافته‌های غیرمنتظره فصل هشتم
- درباره مواردی که در خلاصۀ فصل هشتم در صفحات ۳۲۵-۳۲۶ کتاب از خوب به عالی آمده بالاتر نوشته‌ام. از این رو برای پرهیز از تکرار و اطناب موارد را دوباره نمی‌نویسم.
فصل نهم: از خوب به عالی تا رسیدن به پایداری
«هدف شرکت‌های عالی و پایدار فقط سودرسانی به سهامداران نیست؛ در حقیقت، در یک شرکت عالی، سودها و نقدینگی‌ها مانند خون و آب برای جسم سالم است. این عوامل کاملاً برای زندگی ضروری و حیاتی هستند، اما مسئلۀ اصلی زندگی نیستند.»
«شرکت‌های عالی و پایدار درحالی‌که برنامه‌های کاری و عملکردشان را به‌طور پیوسته با دنیای در حال تغییر وفق می‌دهند، ارزش‌های محض و هدف خود را حفظ می‌کنند. این یک ترکیب جادویی حفظ دیدگاه‌های اصلی و پیشرفت تدریجی است.»
سخن آخر
در این بخش از کتاب از خوب به عالی به سوالاتی که اغلب پرسیده می‌شوند پرداخته شده است. در ادامه تیتر سوالات را می‌نویسم. محتوای بخش سخن آخر پاسخ جیم کالینز به این پرسش‌هاست.
- آیا شما در اصل بیش از یازده شرکت پیدا کردید و اگر چنین است، به کدام یک از نمونه‌ها در این بررسی نپرداخته‌اند؟
- چرا فقط یازده شرکت از این ویژگی‌ها برخوردار بودند؟
- درباره آمار مهمی، از جمله اینکه تنها یازده شرکت از ویژگی خوب به عالی برخوردار بودند و در مجموع ۲۸ شرکت (با شرکت‌های هم‌تراز) چگونه مورد بررسی قرار گرفته‌اند؟
- چرا شما تحقیقات‌تان را فقط به موسسات بازرگانی (سهامی عام) محدود کردید؟
- چرا شما تحقیقات‌تان را به شرکت‌های آمریکایی محدود کردید؟
- چرا هیچ‌کدام از شرکت‌هایی که دارای تکنولوژی پیشرفته هستند در این گروه مورد بررسی قرار نمی‌گیرند؟
- الگوی خوب به عالی چگونه با شرکت‌هایی که در حال حاضر عالی هستند منطبق است؟
- چطور شما مشکلات اخیر موجود در برخی از شرکت‌های خوب به عالی را توضیح می‌هید؟
- آیا شرکت ژیلت از مرحلۀ خوب به عالی به پایداری می‌رسد؟
- چطور شما فیلیپ موریس، شرکتی را که سیگار می‌فروشد، عالی می‌دانید؟
- آیا یک شرکت می‌تواند هم مفهوم خارپشتی داشته باشد و هم در زمینه‌های متنوع فعالیت کند؟
- نقش هیئت‌مدیره در تحول خوب به عالی چیست؟
- آیا شرکت‌های تکنولوژیکی تازه‌تاسیس می‌توانند در دنیای در حال پیشروی رهبران سطح پنجم داشته باشند؟
- چطور می‌توانید روش «نخست فرد» را به‌کار ببرید، وقتی که افراد برجستۀ کمی وجود دارند؟
- چطور می‌توانید اصل «انتخاب فرد شایسته در سازمان و اخراج فرد ناکارآمد و نالایق از سازمان» را عملی کنید، آن هم در موقعیتی که بسیار سخت است تا افراد ناشایست را از سازمان اخراج کنیم؛ از جمله موسسات آموزشی و ادارات دولتی؟
- من کارفرمای یک شرکت کوچک هستم. چطور از این ایده‌ها برای سازمان استفاده کنم؟
- من مدیرعامل نیستم. چطور می‌توانم از این یافته‌ها استفاده کنم؟
- از کجا و چطور باید شروع کنم؟
پیوست‌ها
در آغاز یادداشت معرفی کتاب از خوب به عالی نوشتم که در انتهای کتاب ۸ پیوست آمده است. در اینجا به برخی از تیترهای مطرح‌شده در این پیوست‌ها اشاره می‌کنم:
معیار انتخاب شرکت‌های خوب به عالی
روش انتخاب خوب به عالی
روش انتخاب شرکت‌های هم‌تراز
شرح مختصر مراحل تحقیق
سوالات مصاحبه
بررسی عملکرد صنعتی
بررسی برانگیختگی مدیران
بررسی مدیرعاملان درونی در برابر مدیرعاملان بیرونی
چرخۀ نابودی در شرکت‌های هم‌تراز
خلاصه بررسی شرکت‌های خریداری‌شده
معرفی کتاب از خوب به عالی
عنوان اصلی: Good to Great
عنوان فارسی: از خوب به عالی: چرا بعضی از شرکت‌ها جهش می‌کنند و بعضی‌های دیگر نه؟!
نویسنده: جیم کالینز
مترجم: سمیرا اشتری
ناشر: نشر هورمزد
نوبت انتشار: چهارم ۱۳۹۹
قیمت: ۶۹۰۰۰ تومان
تعداد صفحات: ۴۸۸ صفحه
موضوعات: رهبری – برنامه‌ریزی راهبردی، تحول سازمانی – نوآوری – مدیریت
امیدوارم یادداشت معرفی کتاب از خوب به عالی جیم کالینز برایتان مفید واقع شده باشد. اگر چنین است؛ لینک این نوشته را برای دوستان علاقه‌مند به این حوزه نیز بفرستید. لطفاً نظرات و پیشنهادات‌تان را دربارۀ بخش معرفی کتاب وبلاگ عقاید یک گرگ از طریق بخش دیدگاه‌ها با من در میان بگذارید.